说全要自然不是玩笑话,
制造业公司处于不同的阶段,就需要有不同的选择,初创时期以生存为主,当可以立足之后就要进一步进取,而进取的方向有两点,向外树立品牌、向内研发技术。
但香江实业公司不同,有霍先生雄厚的财力做后盾,不需要考虑生存,只需要专注发展就行,
如今香江实业公司草创不过三年,第一年基本是筹备期和厂房建设期,第二年生产线安装和产品试制,第三年开拓市场,
刚开始的时候霍先生还能凭借自己的资源渠道把货卖出去,但随着产量越来越大,原来的渠道明显不够用,这时候就遇到霍先生说的小问题,也就是惨烈的价格战。
而陈建国对香江实业的定位,说白了可以用三个字概括,“技工贸”,
技工贸倒过来便是贸工技,也就是后来联想的产业模式,
这两者的本质区别在于,你是把技术放在前面,还是把赚钱放在前面,技术优先就是技工贸,赚钱优先就是贸工技。
技工贸的特点是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易,贸工技自然就是颠倒过来,用贸易作为推动力。
回到香江实业所面临的处境,绝对不只是一个市场竞争的小问题,而是发展思路的大问题,
他们既要解决当前市场开拓面临的难题,又不能偏了方向,被市场牵着鼻子走,
所以陈建国的建议是全要,
一方面,通过oem和odm赚取发展所需要的资金,避免直接市场竞争,消化大部分生产产能,
另一方面,为未来作长远计,建设自己的品牌体系和技术体系,打出自己的口碑,避免日后被人卡脖子,
当时机成熟,就可以将这两部分分开,一部分专注于生产制造,另一部分则主要负责品牌管理和技术研发,
甚至将技术研发单元再次独立出去,组建类似国外的私人科研院所,只进行技术研究,然后通过专利授权获利,
如此,将品牌、生产和技术三方面拆开,既可以隔离风险,又有利于各自在擅长的领域专心发展,
陈建国对着大家解释了一通,最后说道,“说不定二十年、三十年后,是这样一个模式,香江品牌管理公司向香江科技研究院购买专利使用权,然后委托香江实业公司进行生产,再通过自身的市场渠道进行销售, 理所当然,品牌方可以向其他方面购买专利,研究院也能授权给竞争对手公司,工厂接对手的订单,都是可以的,
竞争有压力,却也能产生活力、催人进步,当香江实业公司的技术、品牌、和制造三个点都
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